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[单选题]
（)是企业剥离核心业务和退出产业，通过专注于核心独特竞争力而提高赢利能力的过程。
A.内部创业
B.收购
C.重组
D.合资公司
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B.收购
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资产在使用过程中，总会由于各种原因，如毁损、出售、盘亏等，退出企业，该业务在系统中通过()操作来完成。
A.原值减少
B.累计折旧调整
C.资产减少
D.使用状况调整
A.企业核心能力和成功关键因素都是公司盈利能力的指示器
B.企业核心能力是产业和市场层次的特征
C.成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化
D.成功关键因素针对的是产业内某个个别公司
A.提高资本利润率，以获得尽可能好的发行价格和尽可能大的市值
B.避免原企业将一部分资产和业务上市后，上市公司在业务上与原企业另一部分资产和业务发生同业竞争
C.减少关联交易，保护公众投资者利益
D.剥离非经营资产，使企业真正成为经营实体
E.减少上市费用
下列需要指定“会计主管人员”的部门或情形是()。
A．单独设置会计机构
B．会计业务由单位指定并设置专职会计人员办理
C．单位委托代理记账
D．企业专设会计部
某公司向它现有股东出售一家子公司，股东收到代表他们在子公司权益的新证券，这个过程叫：
A.清算。
B.剥离。
C.杠杆收购。
D.管理层收购。 答案：b 解析：
E.不正确。清算主要发生在企业破产时。
F.正确。剥离指企业对外出售部分资产，例如，向现有股东出售一家子公司。
G.不正确。杠杆收购指投资者通过债务融资收购目标企业。
H.不正确。管理层收购指企业所有权主要被管理层购买。
海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例： （1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 （2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 （3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？ （4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？
