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[单选题]
从2005年开始，海尔集团在东道国设计、制造、营销，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求，这种公司层的国际化战略是（）
A.全球化
B.本土化
C.跨国化
D.差异化
答案
B、本土化
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A.多国公司，跨国公司
B.全球公司，跨国公司
C.多国公司，地区公司
D.母国公司，多国公司
A.世界多极化趋势
B.电气时代的到来
C.经济全球化趋势
D.区域经济集团化
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
进入互联网时代，企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及，将商业带入数字化时代，企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下，曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求，容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是，如何针对新的生产方式和市场环境，将战略转向以用户为中心，重新配置企业资源。海尔集团就是这方面的先行者。
海尔集团的当家人张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。
自2014年起，海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，致力于将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥，
现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。
如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。
问题：海尔“人单合一”的主要内容是什么? 海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的? 你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业?为什么?
学完课程的其他内容后，请思考：
1.面对扑面而来的互联网环境，“人单合一”对企业管理创新有哪些借鉴作用?
2.结合你所在单位或企业的实际，阐述“人单合一”与“企业供给侧改革”之间的关系。
3.你认为海尔的发展方向是什么，是阿里、是苹果还是企业集群?为什么?
听力原文： 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，是中国最具价值的品牌。它旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
杨绵绵一直隐藏在张瑞敏的身后，在海尔越发冲劲十足的今天，她才逐渐显露在公众面前。作为海尔集团总裁，已过花甲之年的杨绵绵依然“敏而好学”，在照顾好小家的同时，更把毕生精力奉献给了海尔这个大家庭。20年前，杨绵绵从上海勇闯山东，和张瑞敏一起撑起了那个快要倒闭的小厂。时至今日，杨绵绵对于海尔的那份情浓得难以化开，一如她对自己的小家那样，温情脉脉。
实际上，在员工的眼里，杨绵绵是一个豪爽、豁达，讲话和工作都挥洒自如，更像一个男子汉的狠劲十足的老太太。不过，杨绵绵的好学与闯劲才是成就海尔的秘密所在。作为将帅，知识的更新必不可少，而她在这方面孜孜不倦，充满好奇之心，以至于员工们都怀疑她到底是不是上世纪40年代生人——58岁学会开车，花甲之年学电脑网络，甚至拿起了英语课本。
勤学之下，杨绵绵在企业管理方面积聚了一套独特的理论：一个成功的领导者应该具备“三商”，即智商——能准确地理解事情；情商——心理素质要好，要有一种积极向上的心态；韧商——要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。她认为，“领导者光有情商和智商还不行，关键是还要有韧商，即韧性，这条最难达到”。据悉，张瑞敏“市场链模式”的实施者就是杨绵绵。“你对她有2分的期望值，她会给你10分!”这是张瑞敏对她的评价。
即便工作再忙，杨绵绵也会回归到家庭主妇的角色。每当这时，她总会下厨为家人烧上几个拿手的上海家乡菜。她的事业已成了全家人的事业，海尔的发展已经成为每个家庭成员关心的事情，成为全家人关注的主要话题。在和睦的小家与奋进的海尔“大家”之间，杨绵绵同时经营着，把事业与家庭的关系处理得很好。已到退休之龄的她仍如高速运转的发条般前行着，“发展是一种瘾，我欲罢不能”。她现在面临的挑战是，如何在激烈的竞争中继续领导海尔向前走，以及如何培养未来的接班人。
45．根据本文可推测，杨绵绵多大年纪？
46.根据本文可知，杨绵绵是哪里人？
47.杨绵绵成就海尔的秘密在于什么？
48.在杨绵绵的“三商”中，她认为最重要的是什么？
49.根据本文，海尔集团是哪里的企业？
50.杨绵绵目前所面临的挑战是什么？
(45)
A．40多岁
B．50多岁
C．60多岁
D．70多岁
