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[单选题]
领导者处在组织构造网络网结上，与上（上级)、下（下级)、左右（平级)人发生着联系，有时还要与组织外部人发生联系。这是人事技能中哪个技能（)？
A.解决人际关系技能
B.识人用人技能
C.评价技能
D.勉励技能
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A.专有网络VPC，在物理网络上构造的虚拟网络，可自定义IP范围、网段、路由表和网关
B.块存储，块设备读写操作，与云服务器挂载/卸载，格式化文件系统，可扩容
C.专有网络VPC，在物理网络上构造的虚拟网络，在不同VPC间二层逻辑并不隔离
D.云服务器是不同配置的虚拟机+不同OS镜像，与云上其他服务衔接
A.忠于组织
B.思维敏捷，富于进取
C.成就需要强烈
D.不能只对上级亲近，而对下级疏远
E.讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来
A.NPN公网专用
B.5GLAN5G局域网
C.eLCS高精度定位
D.NWDAF网络智能化
以下关于H.323 会议电视系统，不正确的说法是（）。
A.与 H.320 系统兼容 B.用在基于电路交换的网络上 C.基本组成单位是域 D. 终端允许不对称的视频传输
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
A.连续地址在层次结构网络中易进行路由汇总，大大缩减路由表，提高路由计算的效率，加速路由收敛
B.地址分配在每一层次上都要有合理的预留，在网络规模扩展时能保证地址叠加所需的连续性
C.一个AS内部可以有俩个主机采用相同的IP地址
D.地址规划与网络拓扑结构和网络承载业务结合起来，便于路由规划和Qos部署
