题目内容
（请给出正确答案）
A.维护部，监控中心，代维一线人员
B.维护部、区域经理、代维项目经理
C.监控中心、区域经理、代维项目经理
D.区域经理、监控中心、代维一线人员
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A.3个月
B.6个月
C.1个月
D.运营商主管
A.建立、更新软硬件运行情况、软硬件状态、装载计划功能清单等文档资料
B.汇总并整理中国移动对业务、功能、性能等增加或增强的要求、以及现网在运行软件存在的问题等
C.制定、修订中国移动通信网设备版本入网管理办法，优化管理相关流程
D.组织制定软件版本或补丁的装载计划，下发软件装载工单，督促实施进度
A.3
B.7
C.2
D.5
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
A.专项管理
B.实报实销
C.标准领报
D.定额包干
A.按管理层的决策设定销售价格。收集变动销售价格的审批程序的内部凭单。用程序流程图的复印件来补充记录。编制能将上述细节都连起来的总的流程图；
B.以货运为起点，从来自销售代表处取得的销售订单的原件来追踪有关的交易；
C.从来自销售代表的销售订单开始，对总部和工厂的手工处理和计算机处理的订单进行“穿行测试”，直到货物装运并开出账单；
D.取得工厂用于销售流程的系统流程图，与相关的人员座谈来确定是否已做出任何的变化，然后制定一个能强调基本流程的总的流程图。
A.集团总部
B.资产占合并资产总额比例较高分公司和子公司
C.营业收入占合并营业收入比例较高分公司和子公司
D.利润占合并利润比例较高分公司和子公司
A.SGsAP-PAGING
B.SGsAP-IMSI-ATTACH
C.SGsAP-LOCATION-UPDATE
D.SGsAP-IMSI-DETACH
E.SGsAP-RELEASE
A.完整，真实反映集团总部和各下属公司的资产状况
B.总部可以利用下属的票据
C.集团统一利用票据进行内部融资
D.属企业之间进行票据调剂，提高企业的支付能力和票据的使用效率，降低集团整体融资成本。
