供应链网络设计决策包括?()
A.只有制造、仓储或运输相关设施的地点
B.只有产能分配和每个设施作用
C.制造、仓储或运输相关设施的布局以及每个设施产能分配和设施作用
D.既不确定制造、仓储或运输相关设施的地点,也不分配每个设施的产能和作用
A.只有制造、仓储或运输相关设施的地点
B.只有产能分配和每个设施作用
C.制造、仓储或运输相关设施的布局以及每个设施产能分配和设施作用
D.既不确定制造、仓储或运输相关设施的地点,也不分配每个设施的产能和作用
I、数据库能力;
II、对同时使用系统的用户的支持;
III、备份
IV、回复时间;
V、持续操作。
A.只有II,IV和V是对的;
B.只有I,III,IV和V是对的;
C.只有I和III是对的;
D.只有I,II和IV是对的。
A.明确根据新《会计准则》制定事业单位会计制度和行业事业单位会计制度
B.明确了事业单位会计核算目标应当反映受托责任,同时兼顾决策有用
C.合理界定会计核算基础,与《财务规则》相协调,规定事业单位会计核算一般采用收付实现制,部分经济业务(事项)、行业事业单位可以采用权责发生制
D.合理界定了会计要素,考虑到采用权责发生制核算的行业事业单位,其会计要素应当以“费用”替代“支出”,明确了会计要素包括资产、负债、净资产、收入、支出或者费用
海尔集团创立于1984年,随着企业成长,规模不断扩大,集团经历了三次大的组织变革。
1984年,海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,只有800人,规模小,生产单一型号的冰箱产品,引进德国力渤海尔电冰箱生产线,营业额348万元,资不抵债。此时,我国正处在改革开放初期,冰箱短缺,市场容量很大,竞争对手少,企业规模小,产品单一,采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量(砸毁76台不合格冰箱),抓效率,规范内部管理,从无序到有序,为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用,集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段,保持行政色彩,集中管理,统一指挥。但是企业做大后,这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系,一级传递一级,集团是投资决策中心,本部是经营决策中。事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。结果,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有责任对整个过程负责,各司其职,根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年,海尔发动了第一次组织结构大变革:海尔集团的“联合舰队”组织管理模式(现代企业集团)。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始,全面实施多元化战略,利用品牌和管理优势.采取“吃休克鱼”的方式,通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制,集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革:事业部制。当下属企业的数量急剧增加时,集团公司的管理成本里边际递增趋势,出现规模不经济,且风险过度集中于集团公司,整体优势不能充分发挥,为此,海尔进行了事业部制改造,实行集中决策,分散经营,成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部,形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年,海尔进行了第三次组织结构大变革:流程型网络组织结构。在开放经济条件下,企业面临“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面,为了与国际接轨,1999年海尔全面实施国际化战略,在美国建厂。为配合国际化战略的实施,采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革,即在流程化的基础上,通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构,大大提高了市场的响应速度,降低了管理费用,克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新,海尔的实践证明,流程型网络组织结构达到了三个效果,即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷,使海尔的经营进入更高的层次,达到前所未有的好效果。
讨论题:
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。