一家公司有一个正在进行的转型项目。在一次规划会议上,几个利益相关者不断发生分歧,并经常使用个人论据来支持他们的立场。团队成员对这种情况越来越感到沮丧。项目经理应该怎么做才能避免这种情况()
A.在讨论开始前就制定了基本规则
B.要求利益相关者在会议期间不要发表意见
C.邀请一位高级别的赞助人参加会议,以减少分歧的程度
D.强化了上级管理层拥有决策权
A、在讨论开始前就制定了基本规则
A.在讨论开始前就制定了基本规则
B.要求利益相关者在会议期间不要发表意见
C.邀请一位高级别的赞助人参加会议,以减少分歧的程度
D.强化了上级管理层拥有决策权
A、在讨论开始前就制定了基本规则
A.彼此彬彬有礼,但缺乏相互信任
B.相互考验
C.尊重他人
D.公开、信任、具有灵活性
A.运用决策技术来推进故事。
B.让团队能够自我组织并自行作出决定。
C.实施冲突解决方案以满足团队的需求。
D.更新问题日志并查看经验教训登记册以备选择。
公司配置新设备后,预计每年营业收入扣除营业税金及附加后的差额为5100万元,预计每年的相关费用如下:外购原材料、燃料和动力费为1800万元,工资及福利费为1600万元,其他费用为200万元,财务费用为零。市场上该设备的购买价(即非含税价格,按现行增值税法规定,增值税进项税额不计入固定资产原值,可以全部抵扣)为4000万元,折旧年限为5年,预计净残值为零。新设备当年投产时需要追加流动资金投资2000万元,期末收回。
要求:(1)运营期1~5年每年息税前利润
(2)运用净现值法进行项目投资决策并说明理由。
A.重新开放需求,扩展项目以包含新的变更管理程序,并制定一名团队成员全权负责变更管理
B.确定哪些变更控制适用于该项目,只实施那些相关且有价值的变更控制,并在必要时将变更升级上报给管理层
C.忽略新的变更管理过程,并通知新的管理层,项目需求已经完成并且无法进行变更
D.实施新的变更控制并形成变更控制委员会(CCB),以跟踪和监控变更.并及时解决问题和升级上报问题
(1)该项目如果可行,拟在2016年12月31日开始投资建设生产线,预计建设期1年,即项目将在2017年12月31日建设完成,2018年1月1日投资使用,该生产线预计购置成本4000万元,项目预期持续3年,按税法规定,该生产线折旧年限4年,残值率5%。按直线法计提折旧,预计2020年12月31日项目结束时该生产线变现价值1800万元。
(2)公司有一闲置厂房拟对外出租,每年租金60万元,在出租年度的上年年末收取。该厂房可用于安装该生产线,安装期间及投资后,该厂房均无法对外出租。
(3)该项目预计2018年生产并销售12000万罐,产销量以后每年按5%增长,预计易拉罐单位售价0.5元,单位变动制造成本0.3元,每年付现销售和管理费用占销售收入的10%,2018年、2019年、2020年每年固定付现成本分别为200万元、250万元、300万元。
(4)该项目预计营运资本占销售收入的20%,垫支的营运资本在运营年度的上年年末投入,在项目结束时全部收回。
(5)为筹资所需资金,该项目拟通过发行债券和留存收益进行筹资,发行期限5年、面值1000元,票面利率6%的债券,每年末付息一次,发行价格960元。发行费用率为发行价格的2%,公司普通股β系数1.5,无风险报酬率3.4%,市场组合必要报酬率7.4%。当前公司资本结构(负债/权益)为2/3,目标资本结构(负债/权益)为1/1。
(6)公司所得税税率25%。假设该项目的初始现金流量发生在2016年末,营业现金流量均发生在投产后各年末。
要求:
(1)计算债务税后资本成本、股权资本成本和项目加权平均资本成本。
(2)计算项目2016年及以后各年年末现金净流量及项目净现值,并判断该项目是否可行(计算过程和结果填入下方表格)。
(3)假设其他条件不变,利用最大最小法计算生产线可接受的最高购置价格
A.更频繁地召开项目会议,以更及时地通报项目状态
B.对比项目范围的完成情况与商业论证
C.审査相关方参与计划,重新规划干系人的参与计划
D.审查项目管理计划,确保不延迟项目可交付成果的交付
A.评估利益相关者的影响并适当参与
B.将利益相关者的上报给项目发起人
C.为该利益相关者制定具体的沟通战略
D.运用人际交往技巧,争取利益相关者的参与
A.技术变革
B.人员变革
C.产品和服务变革
D.结构和体系变革
结合给定资料4-5,谈谈你对企业发展速度的认识。
4. H集团张总在一次中层干部会议上问到:什么让石头漂在水面上?答:速度,速度能使沉甸甸的石头漂起来。H集团对“速度”的执著简直达到了无以复加的程度。贴满集团工厂、办公室各个角落的是集团的行动理念“迅速反应,马上行动”。H集团是“速度”最忠实的践行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石头漂起来”的潜台词是速度可以创造奇迹,速度可以以弱胜强。H集团诞生的时候只是一家破败的工厂,家底几乎是一穷二白,而实力强大的、国际级的竞争对手早已群雄环伺。H集团在短短20年的时间里,在强势洋品牌的夹缝中发展壮大,成为了行业的标杆企业。一个服务商对H集团的速度感触颇深,有次下午,他刚在H集团总部确定营销方案,第二天飞回北京,吃惊地看到北京的卖场里这套方案的活动物料就已经全部布置完毕。
5. 商场如战场,一旦错失稍纵即逝的发展机遇,就可能导致企业陷入困境。很多大公司从辉煌到暗淡的退变都让人唏嘘。在某知名电脑厂商M公司,要想将一张桌子从一楼搬到三楼需要3个月的时间。在那里,为何搬、谁来搬、怎么搬都必须层层汇报和批示。企业做大后,有时候就会出现“大公司病”,反应迟钝,行动缓慢。个人电脑的概念是由M公司首创,但当其他电脑公司的同类产品迅速崛起并占领市场后,M公司的个人电脑却几乎被人们淡忘。作为一家有着百年历史的企业,M公司曾是整个科技行业的风向标。许多电脑行业今天盛行的理念都来自于这家企业,但是它没有及时把这些理念付诸实践,后来这些理念被竞争对手借鉴并发扬光大。许多大公司并不是没有机遇和环境,但它们常常迷恋过去的辉煌,满足于既有经验,因而错失转型良机。当年某品牌手机曾盛极一时,然而它死守自己的模式,不屑于手机智能化的时代潮流,导致陡然衰落,被其他企业收购。有些失去辉煌的公司很不甘心:我们并没做错什么,但不知为什么,我们输了。
A.分析公司的文化,以确定是否可以进行这样的变革
B.请公司管理层与提反对意见的部门讨论变革的必要性
C.制定一个完善的沟通管理计划,满足干系人沟通需求
D.积极引导对变革有利益诉求和/或会受变革影响的人参与变革